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Steve Glaveski muestra los tres pasos para consolidar nuevas innovaciones junto con ejemplos y reflexiones finales 

Normalmente, cuando aparecen innovaciones nuevas o potencialmente disruptivas, las persiguen un gran número de pequeñas firmas.

Esto se debe a que las nuevas innovaciones se caracterizan por la incertidumbre y el alto riesgo, lo que las hace poco atractivas para los grandes operadores tradicionales.

Además, como decía el difunto profesor de la HBS y autor de El dilema del innovador, Clayton Christensen, las innovaciones disruptivas se comercializan en mercados pequeños, ofrecen márgenes reducidos y dan lugar a productos que, sencillamente, aún no son muy buenos o no están preparados para la corriente principal.

Por ejemplo, la gente podía engañar a los primeros resultados de los motores de búsqueda simplemente incluyendo un término de búsqueda en letra negra sobre un fondo negro cientos de veces, incluso en sitios completamente no relacionados. Una búsqueda inocente de "coches" podía dar como resultado un sitio porno porque un webmaster había utilizado las tácticas mencionadas.

Afortunadamente, hemos avanzado mucho desde entonces.

Hoy en día, Google es un motor de búsqueda mucho más sofisticado y se ha convertido en el preferido de más del 70% de los usuarios de Internet, en un verbo ("¡Googlealo!") y en una empresa de 1,17 billones de dólares (18 de enero de 2021). En cambio, Bing, de Microsoft, y Baidu, de China, tienen poco más del 10% del mercado cada uno.

Paso 1: Mercado fragmentado

En los días del salvaje oeste de Internet, los años 90, un gran número de pequeños actores se repartían el mercado de las búsquedas.

Entre ellos se encontraban Aliweb, Infoseek (adquirida por Disney), Yahoo! Search, Lycos, Ask Jeeves (ahora Ask.com), Excite (adquirida por Ask.com ), Webcrawler (adquirida por Excite), Altavista (adquirida por Yahoo!), MSN Search, Overture y AllTheWeb (adquirida por Overture) ...., por nombrar sólo algunos.

Los usuarios de los motores de búsqueda de la época constituirían lo que el difunto sociólogo Everett Rogers denominó innovadores y adoptadores tempranos, como se ejemplifica en su curva de adopción de tecnología, que aparece a continuación. De hecho, cuando se fundó Google, en 1998, sólo había 147 millones de usuarios de Internet (el 3,6% de la población mundial), frente a los más de 5.000 millones (el 64%) actuales.

Dado que las innovaciones disruptivas no son tan buenas al principio, tiene sentido que un pequeño mercado de adoptantes tempranos -que obtienen algún beneficio de dichos productos y tienen alguna necesidad peculiar satisfecha- se suba a bordo primero (piense en los primeros locos que usaron Airbnb a mediados de los años noventa).

Paso 2: Surgimiento de los ganadores

Google tardó unos 15 años en imponer su dominio en el mercado de las búsquedas, desde sus humildes comienzos como BackRub, el nombre de su primer motor de búsqueda.

Pero fue una combinación de innovación interna y de adquisición de empresas más pequeñas, como Outride (2001), Kaltix (2003) y Orion (2006), lo que llevó a Google a dominar el mercado de las búsquedas.

Una vez que las innovaciones atraviesan el abismo que separa a los primeros adoptantes de la mayoría, somos testigos de la aparición de ganadores, así como de un pequeño fenómeno conocido como el 80/20 o el Principio de Pareto. Este principio sugiere que el 80% del botín irá a parar al 20% de las empresas, y la Búsqueda no es inmune.

Las empresas ganadoras aprovechan las ventajas de la escala y la captura de una masa crítica de mercado -ingresos, marca, calidad del producto- y con ello, el coste de entrar en un mercado más maduro y competir de verdad

Etapa 3: Consolidación del mercado

En la etapa final, los grandes operadores tradicionales (y los gigantes como Google), suelen tener mucho más que perder. Tienen empresas que cotizan en bolsa con accionistas a los que servir. Tienen cientos de millones, si no miles de millones de ingresos. Tienen miles de bocas de empleados que alimentar.

Cuanto más grande es una organización, más probable es que se caracterice por la falta de confianza entre los empleados, las múltiples capas de aprobación necesarias para conseguir cualquier cosa y las innumerables reuniones de búsqueda de consenso, diseñadas para minimizar la mala conducta, normalmente a expensas de la innovación y la supervivencia a largo plazo.

Pero estas empresas tienen capital. Por eso, aunque empresas como Google siguen gastando miles de millones en innovación interna, saben muy bien que una de las mejores formas de aprovechar y encauzar la innovación disruptiva es invertir y adquirir otras startups que no hayan sido maniatadas por el peligro del cortoplacismo de los accionistas y por procesos que a veces pueden sabotear más que servir.

Desde que salió a bolsa a principios de la década de 2000, Google ha gastado más de 30.000 millones de dólares en la compra de más de 230 empresas. Esta cifra es una gota proverbial en el océano si se tiene en cuenta que el gasto operativo de Google sólo en el trimestre de septiembre de 2020 fue de 34.900 millones de dólares.

Pero aquí está lo bueno. Varias de estas adquisiciones representan ahora un porcentaje importante de los ingresos de Google.

YouTube, adquirida en 2006 por 1.650 millones de dólares, generó más de 15.000 millones de dólares sólo en 2019.

DoubleClick fue adquirida en 2007 por 3.100 millones de dólares, y potencia el negocio publicitario de Google, que genera hoy unos 100.000 millones de dólares al año.

Y el sistema operativo para teléfonos inteligentes, Android, se compró en 2005 por sólo 50 millones de dólares, y hoy genera unos 20.000 millones de dólares al año.

Otros ejemplos

En el mismo periodo de tiempo, hemos asistido a la eventual consolidación del mercado de la telefonía móvil, en el que sólo seis empresas controlan el 75% del mercado.

Lo mismo ocurre con las plataformas de redes sociales. Atrás quedaron Friendster, MySpace, HotOrNot, ICQ, mIRC, Bolt, SixDegrees, MSN Messenger, Hi5 y Bebo. Hoy en día, Facebook posee el 68% del mercado de las redes sociales, excluyendo sus filiales superpopulares como Instagram y Whatsapp.

Y ahora estamos viendo cómo empresas como Spotify presionan agresivamente para consolidar el mercado de los medios de audio: música, podcasts (y potencialmente audiolibros), habiendo gastado más de 1.000 millones de dólares en adquisiciones y licencias de podcasts en los últimos dos años.

Reflexiones finales

Sea cual sea el sector, la adquisición de actores más pequeños y ágiles es la clave para jugar a largo plazo y no quedarse atrás por los vientos del cambio.