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The Impact Lawyers publica un estudio sobre la internalización de varios de los despachos de abogados más reconocidos en España

Por medio de este estudio, The Impact Lawyers entrevista a los máximos responsables de cada uno de los despachos participantes en él para obtener respuestas sobre las estrategias acometidas y los retos que se le ha planteado a la hora de prestar sus servicios fuera de la Península Ibérica. 

A su vez, los profesionales entrevistados han definido cómo han sorteado sus firmas los desafíos planteados por la pandemia, evento que ha afectado a todos los despachos de abogados mundiales.

A través de la información recopilada por The Impact Lawyers, es posible hacerse a la idea -hasta ponerse en la piel del propio despacho de abogados- de los beneficios que reporta una buena gestión de internalización a cada una de las firmas entrevistadas, siendo este un factor determinante en el desarrollo de estas y en la potenciación de su marca a nivel nacional e internacional. 

GARRIGUES

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir alguna oficina en el extranjero? ¿por qué?

Apostamos por un modelo de gestión integrada con oficinas propias y talento local. Una sola firma, un único partnership, un equipo cohesionado y los mismos estándares de alta calidad. Es el modelo que hemos seguido en nuestra expansión en Europa, China o Marruecos, y desde 2013, también en Latinoamérica, donde hemos construido una de las presencias directas más relevantes del mercado (oficinas y equipos multidisciplinares en cinco países), con la capacidad de operar local, regional e internacionalmente y una fuerte diversificación por áreas de práctica. 

Cuando apostamos por este modelo, sabíamos que el proceso iba a ser más lento que otras opciones elegidas por despachos, como alianzas, franquicias o tomas de participación, pero queríamos ser capaces de garantizar a los clientes una misma forma de hacer las cosas y una misma calidad de servicio, cien por cien Garrigues. Al mismo tiempo garantizábamos el control de las operaciones y una integración menos compleja entre las distintas oficinas y con la organización. Las rápidas integraciones de equipos numerosos pueden presentar grandes problemas en las organizaciones. El tiempo nos está dando la razón y los resultados son muy positivos para los clientes y la firma. 

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

Siempre está el gran esfuerzo de adaptación desde el punto de vista del derecho y de la realidad económica, social y cultural de cada país. Pero, sin duda, el principal reto, especialmente teniendo en cuenta nuestro modelo, es el de la atracción y retención del talento. 

En un primer momento buscamos a profesionales de alto nivel que pudieran ocupar la primera línea en la representación de Garrigues en los mercados donde queríamos estar, alineando los esfuerzos para intentar crear una plataforma cohesionada e integrada. No buscábamos a profesionales que solo facturaran, sino que se integraran en la cultura de Garrigues, al mismo tiempo que nuestra organización se adaptaba a las especialidades locales.

Después, muy unido a ello, nos centramos en que todos nuestros profesionales, los de perfil más senior y los más jóvenes, se sintieran identificados con nuestra forma de trabajar, y en garantizar que todos tuvieran las mismas oportunidades de desarrollo y formación profesional. Es un reto continuo que exige un mayor compromiso por parte del conjunto de la firma, pero que nos permite crecer y ser capaces de anticiparnos a los problemas de nuestros clientes.  

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

La crisis sanitaria del COVID-19 no ha cambiado nuestra forma de ver las cosas. La internacionalización es un eje estratégico para Garrigues y tenemos claro que nuestra fuerte diversificación por países y también por áreas de práctica supone una ventaja a la hora de afrontar situaciones de incertidumbre como la que estamos viviendo. Por eso, siempre estamos evaluando la posibilidad de crecer en otros países y aumentar nuestras capacidades. En 2020, hemos reforzado nuestros equipos internacionales, especialmente en Latinoamérica, con la incorporación de nuevas áreas y perfiles profesionales. En Perú estrenamos la nueva área de competencia, regulación y propiedad intelectual, con la reciente incorporación de dos profesionales referentes del tema, Ivo Gagliuffi y Javier Coronado; en Colombia, incorporamos a la abogada Adriana Espinosa para liderar la práctica de infraestructuras. Seguiremos analizando nuevas oportunidades. Creemos que la situación actual es favorable para firmas con sólidas culturas empresariales. 

CUATRECASAS

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿por qué?

Acompañar a nuestros clientes y establecernos en jurisdicciones y zonas geográficas estratégicas cuando nuestra operativa así lo requiere, bajo un modelo flexible, adaptándonos a las particularidades de cada mercado. 

Hemos establecido oficinas en plazas clave del mundo internacional de los negocios como Nueva York, Londres, Bruselas, Shanghái o Beijing que, sin ejercer derecho local, están focalizadas en trabajar con nuestra base de clientes existentes, captar nuevos inversores hacia nuestros territorios y colaborar con las principales firmas legales independientes. 

Asimismo, tenemos oficinas en el norte de África (Marruecos) y en el África lusófona (Angola), para atender las necesidades de los clientes que invierten en esas regiones.

Durante los últimos cuatro años hemos establecido oficinas en Chile, Colombia, México y Perú. Latinoamérica es una región clave en nuestra estrategia internacional, donde sí prestamos asesoramiento en derecho local y aspiramos a convertirnos en una firma de referencia en cada uno de esos mercados.

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

La dimensión actual de nuestra plataforma internacional, con oficinas en once países localizados en cuatro continentes, requiere gestionar con acierto distintas necesidades. 

Es clave identificar el talento y los perfiles adecuados en cada jurisdicción, que nos permitan garantizar siempre la homogeneidad y uniformidad de nuestros equipos. 

Asimismo, debemos mantener en todos los territorios nuestro único modelo de sociatura. También, preservar la identidad de la firma, mediante la transmisión de la idiosincrasia y valores del despacho a las nuevas oficinas y equipos internacionales. A su vez, adaptarnos a la cultura y usos locales. 

Es fundamental garantizar la consistencia en el tipo de asesoramiento que prestamos en cada jurisdicción, en el perfil de nuestros clientes y en la calidad del servicio que demandan y necesitan. 

Finalmente, es importante la monitorización continuada de la gestión de los equipos, de su operativa y de su rentabilidad, con independencia de las particularidades de cada territorio.

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

La firma siempre ha tenido claro que debía mantener su estrategia, doméstica e internacional, a pesar del difícil entorno económico y de mercado. La incertidumbre que ha acarreado la crisis nos ha hecho ser particularmente analíticos y rigurosos, pero no ha afectado nuestros planes y, por ejemplo, hemos concluido el ejercicio siendo uno de los grandes dinamizadores en Latinoamérica, la región donde ahora mismo estamos principalmente enfocados en términos de crecimiento internacional. 

En este sentido, nuestro objetivo prioritario en el ámbito internacional, que es continuar adecuando nuestro crecimiento en cada territorio a las necesidades del mercado asegurando siempre la rentabilidad de nuestras operaciones, se ha visto inalterado. Continuaremos reforzando selectivamente los equipos internacionales e incorporando nuevas áreas, aprovechando las oportunidades que puedan surgir.

En todo caso, la imposibilidad de realizar desplazamientos nos ha forzado a gestionar nuestra operativa internacional de forma distinta, siempre desde la distancia y por medios telemáticos.

URÍA

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿por qué?

La estrategia internacional de Uría Menéndez se basa en tres pilares básicos:

1. Nuestra inclinación natural hacia Latinoamérica, en primer lugar a través de PPU con nuestro despacho asociado, despacho que cuenta con oficinas en Chile, Colombia y Perú, y el desarrollo de nuestra práctica mexicana, brasileña y cubana, además de una larga experiencia de cooperación en otras jurisdicciones de la región (Argentina, Uruguay, Ecuador, Centroamérica,...).

2. Nuestra red de despachos Best Friends en las principales jurisdicciones de Europa y Asia. 

3. Nuestra capacidad internacional mediante oficinas propias en Nueva York, Londres y Bruselas, nuestra participación en Lex Mundi como miembro exclusivo en España; y nuestra red de despachos colaboradores a nivel global.

La expansión internacional de Uría Menéndez siempre ha estado presidida por la intención de acompañar a nuestros clientes en aquellas jurisdicciones en las que necesitaran contar con nuestro asesoramiento y el de los despachos locales con los que colaboramos desde hace décadas.  

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

Existen regiones como Latinoamérica en la que establecerse como despacho español es más sencillo debido a las similitudes culturales y el idioma, y los españoles y portugueses nos sentimos muy bien acogidos en estos países. 

En otras jurisdicciones con las que existen menos afinidades es más difícil establecerse y es necesario contar antes con un buen conocimiento del mercado y la experiencia de haber trabajado con los despachos locales, lo cual nos permite asistir a nuestros clientes de la mejor manera posible en cualquier parte del mundo. 

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

Esta crisis sanitaria nos ha unido más, si cabe, a nuestros clientes. Hemos estado a su lado apoyándoles e informando de las novedades legislativas especiales que se han implementado en todos los países en los que tenemos presencia y, sobre todo, ayudándoles a hacer frente a los problemas causados por la pandemia de la COVID-19 con los que se han encontrado, y es lo que seguiremos haciendo en 2021; continuaremos estando dónde nos necesiten.  

PÉREZ-LLORCA

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿Por qué? 

La decisión de expandir nuestra red de oficinas fuera de España responde a dos motivaciones principalmente. Por un lado, acompañar a nuestros clientes allá donde estén, operen o allá donde nos necesiten ofreciéndoles un asesoramiento global y, por otro, poner a disposición de las compañías extranjeras nuestro conocimiento jurídico del mercado español.

En la actualidad contamos con dos oficinas: Londres y Nueva York. Con la primera buscábamos consolidar nuestra oferta de servicios en las áreas de Corporate y Banking, al mismo tiempo que potenciábamos nuestros vínculos con los grandes inversores ubicados en Londres. 

La apertura de la oficina de Nueva York, por su parte, nos ha permitido contar con un centro operacional desde el que trabajar tanto en el mercado estadounidense como en el latinoamericano, con el objetivo de dar respuestas a muchos de nuestros clientes que cuentan cada vez más con proyectos en esta región y asesorar a inversores extranjeros en cuestiones de derecho español.

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

Los mercados anglosajones pueden ser muy exigentes, ya que cuentan con una mayor especialización y una competitividad elevada. En este sentido, cobra especial protagonismo la gestión de las operaciones multijurisdiccionales y realizar una intensa labor de relaciones institucionales con los diferentes despachos de abogados.

Mercados como Nueva York o Londres permiten también estar a la vanguardia de las tendencias económicas y financieras globales, lo que en gran medida puede ayudar a anticipar ciertos comportamientos y, de esta manera, favorecer una respuesta más eficiente a las necesidades de nuestros clientes.

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

Las oficinas internacionales tienen entre sus objetivos principales el desarrollo de nuevo negocio. Con la crisis de la COVID-19 nuestro trabajo habitual de reuniones físicas tanto con despachos como con clientes se ha reducido, sin embargo, hemos sabido adaptarnos a la nueva realidad y hemos estado cerca de nuestros clientes gracias a la tecnología. Afortunadamente, tanto Reino Unido como Estados Unidos son regiones donde el Smart Working está muy avanzado y eso ha facilitado la adaptación a una situación tan compleja. 

Precisamente, esta capacidad de adaptación es la que nos ha permitido dar respuesta a las nuevas necesidades de nuestros clientes y seguir avanzando en nuestros planes de negocio. Durante estos meses las áreas que más han crecido han sido Litigios/Arbitrajes, Bancario y Financiero, Restructuraciones e Insolvencias, Laboral y Fiscal. Y en todas ellas hemos podido ayudar a nuestros clientes gracias a nuestras capacidades de especialización. 

En los próximos meses veremos cómo evoluciona la pandemia y los ritmos de recuperación económica en los distintos países, pero esperamos seguir contando con la confianza de nuestros clientes para poder impulsar nuestra presencia internacional. 

ÉCIJA

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿Por qué? 

Nuestra estrategia para los próximos años pasa por el crecimiento internacional, el cual se sustenta en tres pilares: convertirnos en una de las cinco principales firmas españolas; ser líderes en América Latina; y la gran referencia del mercado jurídico en economía digital. Somos conscientes de lo complejo de su consecución, pero es para nosotros un aliciente que nos hace trabajar duro cada día. No hay un plazo como tal para ello, pero no pararemos hasta conseguirlo.

Para ello, hemos definido una pauta innovadora, probablemente única en el mercado iberoamericano marcada por un espíritu policéntrico, esto es, sin unos headquarters alrededor de los cuales pivoten el resto de oficinas, sino a través de una estructura horizontal de firma donde todas las oficinas pesan lo mismo y en las que el espíritu y autonomía locales priman como valores. Nuestra apuesta de crecimiento pasa prioritariamente por Latinoamérica para crecer de la mano de nuestros clientes, en cuya hoja de ruta está cada vez más presente la internacionalización en la región. Aspiramos a ser la Firma de referencia de muchas compañías que perciben a España como la puerta de entrada natural al mercado ibérico y latino.  

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado? 

Hemos crecido mucho en los últimos años. El criterio de selección de firmas no ha sido único. Sin embargo, siempre ha habido un elemento común, consistente en compartir la visión del negocio, el afán de crecimiento y la misma cultura corporativa. Nuestros socios son un ejemplo real de diversidad, pero pese a sus diferencias, todos compartimos la vocación por la excelencia y por el servicio al cliente.  

Integrar firmas es un riesgo, pero también un reto. Es una suerte de digestión. No se trata únicamente de masticar y tragar sino también de digerir. La cultura de la firma es muy fuerte. No somos un despacho al uso. Somos claramente una empresa, nos comportamos de ese modo, gozamos de un ambiente de trabajo increíble, lleno de talento joven y diverso, lo cual nos hace trabajar y compartir nuestro trabajo con pasión. Para nosotros, cualquier movimiento corporativo ha de pasar por reforzar esa cultura. 

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional? 

La Covid-19 ha sido sin duda un reto, pero no hemos querido que suponga un freno a nuestro crecimiento internacional. En el último ejercicio hemos tomado posición en tres mercados clave para nosotros como eran México, Brasil y Ecuador, además de reforzar nuestra presencia en Guatemala.  

En este mismo contexto, no solo hemos reforzado nuestro músculo a través de integraciones, sino que hemos apostado por la promoción de nuevos socios en las oficinas de Brasil, Costa Rica, El Salvador, México y Puerto Rico, así como por la apertura de nuevas áreas de prácticas como Derechos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa, por ejemplo.   

En pleno Covid-19 y en pleno confinamiento hemos trabajado para la entrada en otros mercados y confiamos en poder anunciar en breve nuestra llegada a nuevos territorios fruto del trabajo de estos últimos meses. 

DWF-RCD

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿por qué?

En diciembre de 2019 –y tras un exitoso periodo de colaboración mediante un acuerdo de asociación exclusiva–, nos integramos en DWF, negocio legal global que cuenta con un equipo de más de 4000 profesionales, con presencia en 33 ubicaciones a nivel mundial y con el que la firma compartía una visión diferencial del derecho, unos valores y unas características afines. 

La integración fue un paso natural en nuestro proceso de crecimiento, tras un periodo en el que constatamos que compartíamos una filosofía, unos valores, y una manera de entender el derecho y la profesión parecidas. Unirnos a DWF nos abrió la posibilidad de disponer de infraestructura de grupo en cuatro continentes a la vez que le abríamos la puerta a nuestros socios en nuevos mercados con gran potencial.

¿De que manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional? Y sea cual sea el modelo escogido, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

Nuestra integración se produjo apenas unos meses antes del estallido de la pandemia derivada de la COVID-19. Como pasó en otros despachos, esta situación obligó a modificar la hoja de ruta prevista para focalizar los esfuerzos en estar cerca de nuestros clientes y profesionales, responder a sus necesidades y adaptarnos con la máxima rapidez a la nueva situación.

Dejando de lado esta excepcional situación, toda integración supone la unión de dos engranajes y la necesidad de velar porque estos funcionen de la mejor manera posible tanto para nuestros profesionales como para nuestros clientes. Si se tiene en cuenta, además, el hecho de que la integración sea con un despacho internacional, habrá que tener en cuenta una más que probable diversidad organizativa, estructura, e incluso cultural, algo que en nuestro caso ha supuesto una oportunidad de compartir experiencias y buenas prácticas con DWF, convirtiendo el proceso en algo altamente enriquecedor.

BROSETA

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿Por qué?

La estrategia de internacionalización de BROSETA se asienta sobre dos premisas básicas: (i) la eficiencia y la eficacia en el servicio al cliente;  y (ii) la dimensión de nuestra organización en cada momento. Es decir, priorizamos nuestro objetivo de prestar un servicio de verdadera excelencia en base a nuestro conocimiento de las jurisdicciones objeto de servicio, teniendo en cuenta quiénes somos y el tamaño y los recursos de los que disponemos en cada momento. 

Tomando lo anterior en consideración, definimos y adaptamos nuestro modelo de internacionalización, que, en estos momentos, gira sobre tres ejes: oficinas propias; alianzas; y colaboraciones. Así, disponemos de oficinas propias en Suiza (Zúrich, desde 2013) y en Portugal (Lisboa, desde 2018); constituimos y lideramos desde hace casi una década una alianza de firmas iberoamericanas, la Red Legal Iberoamericana (RLI), que nos sitúa como una de los pocas organizaciones españolas de prestación de servicios jurídicos con una presencia tan relevante y diversificada (desde el Río Bravo y hasta el Cabo de Hornos, así como en el Caribe); y, en tercer lugar, tenemos un intenso vínculo, en forma de colaboraciones y también a través de nuestra propia presencia (en virtud de desplazamientos regulares) en diversas plazas europeas, principalmente Londres y París. 

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

El mayor reto en toda estrategia de internacionalización es tener claro las capacidades (y limitaciones) propias y el objetivo prioritario de las actuaciones. El eje central consiste en analizar las propias fuerzas, para así  focalizar los recursos disponibles, y definir las geografías donde más útiles podemos ser para nuestros clientes (ya sea por nuestro propio conocimiento de la jurisdicción en cuestión, por nuestra experiencia previa y relaciones en la misma o por la capacidad para generar relaciones y colaboraciones de valor a corto, medio y largo plazo); si acertamos en las cuestiones citadas, seremos capaces de aportar valor a nuestros clientes y de que estos cuenten con nosotros en relación a los asuntos que puedan tener en esos países. En nuestro caso, Europa (con atención especial en Portugal, Suiza, Reino Unido y Francia, y con una creciente actividad en Alemania) y Latinoamérica son los pilares en los que sustentamos en este momento nuestra estrategia internacional.

A efectos prácticos, y una vez planteado el “desembarco”, lo más importante es afrontar la llegada a una nueva geografía con humildad, con  disposición absoluta de continuo aprendizaje y sabiendo que hemos de  ir de la mano de aquellos que verdaderamente conozcan el mercado en toda su extensión, tanto en el ámbito propio del negocio, como en el de las relaciones personales e institucionales, que son tan importantes para y complementarias al negocio y a la manera de hacer los negocios en cada país.

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

A decir verdad, no hemos percibido una especial incidencia en este sentido, al margen de cuestiones obvias, tales como menor número de desplazamientos y menor asistencia a reuniones presenciales en las diversas jurisdicciones. De hecho, 2020 ha sido uno de los años más intensos en cuanto a la actividad de negocio internacional para nosotros.

En el ámbito de las oficinas propias, en Portugal, por ejemplo, hemos prácticamente duplicado nuestro volumen de negocio y plantilla durante el año pasado. Así, contamos ya en Lisboa con 20 abogados, cuatro de ellos socios locales, una facturación superior a los dos millones de euros y unas previsiones de futuro que nos hacen estar muy ilusionados en esta jurisdicción. Suiza, por otra parte, es una geografía ya absolutamente consolidada que también este pasado año continuó siendo esencial en una de las áreas clave para la Firma, la práctica de Clientes Privados (Wealth Management).

Y, en el ámbito de la Red legal Iberoamericana, durante el pasado año impulsamos de manera muy notable la cooperación entre firmas a todos los niveles (negocio y promoción), surgiendo en este contexto variados y relevantes proyectos de colaboración en jurisdicciones como Chile, Colombia, Ecuador o Perú. De forma reciente, por poner un ejemplo, hemos sido preseleccionados, en colaboración con nuestros compañeros colombianos de ESGUERRA, y con la inestimable ayuda del despacho de la RLI en el país (NOBOA PEÑA TORRES), para participar en el proyecto de desarrollo de la Línea 1 del Metro de Quito, un hito de extraordinaria relevancia para toda la RLI y, en particular, para BROSETA. 

Si bien es indudable que sería un magnífico comienzo de 2021 de resultar seleccionados como el consorcio ganador de este concurso, el mero hecho de haber calificado como uno de los consorcios que integran la lista corta es ya de por sí un éxito notable, tanto a la luz de las excelentes firmas que conforman la misma, como por los candidatos de gran nivel que no han logrado llegar hasta aquí.  

RAMÓN Y CAJAL

¿Cuál es la estrategia de internacionalización del despacho?

Ramón y Cajal Abogados apostó en su momento por mantenerse independiente a pesar de los varios ofrecimientos de fusión/integración de grandes firmas internacionales en los últimos años y así queremos seguir siendo durante mucho tiempo.

La independencia, lejos de debilitarnos, nos ha hecho más fuertes, pues gozamos de la flexibilidad necesaria para colaborar según el caso concreto con el despacho extranjero más adecuado e igualmente estas firmas aprecian nuestra capacidad de reacción y “cintura” ajustándonos a las circunstancias requeridas.

Así, desde la independencia, hemos conseguido generar muy buenas relaciones con otros despachos no establecidos en España, especialmente de Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y en menor medida de EEUU y Canadá. Por otro lado, Latam ha sido otra de las regiones relevantes en nuestra estrategia.

Nuestro reto en los próximos ejercicios es fortalecer nuestra colaboración con países como Reino Unido, Alemania o Francia y en ese sentido estamos planteándonos la posibilidad de mandar a Londres a uno de nuestros socios para potenciar nuestro vínculo con la City.

Por otro lado, vamos a dedicar más recursos y esfuerzos a mejorar nuestra “presencia” en EEUU.

Sea cual sea el modelo escogido, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

Sin duda la alta competencia existente de muchas firmas nacionales que llevan mucho tiempo apostando fuerte por su “internacionalización” y ahí tenemos el ejemplo de varios despachos españoles con oficinas en Londres, Bruselas, Latam o incluso EEUU, aunque en muchos casos solo sean de representación. 

Esto ha supuesto que nos hayamos tenido que esforzar el doble para poder lograr un reconocimiento similar.

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

Evidentemente, la crisis que está causando la actual pandemia afecta a todos los sectores y el legal no es ajeno a ello. No obstante, gracias al buen trabajo hecho en los últimos años, el flujo de trabajo internacional apenas se ha resentido y en el 2020 hemos conseguido una facturación de trabajo internacional muy similar al 2019. Esto obedece principalmente a que nuestro nombre en el extranjero suena ya con mucha fuerza, a la fidelización de muchos clientes internacionales y a la buena relación alcanzada con varios despachos en jurisdicciones como Reino Unido, Alemania, Francia e Italia. 

Por otra parte, las restricciones de movimiento han imposibilitado que sigamos viajando y acudiendo a eventos y foros relevantes, si bien las nuevas tecnologías han posibilitado poder mantener el contacto, e incluso de manera más regular, con todos nuestros contactos internacionales. 

Previsiblemente a partir de septiembre de 2021 confiamos en poder retomar nuestra actividad presencial, sin reducir la promoción a distancia.

ONTIER

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿por qué? 

ONTIER es un despacho internacional y multidisciplinar con el foco puesto especialmente en asesoramiento transaccional de alto valor añadido y litigios y arbitrajes comerciales y mercantiles de gran complejidad. Nuestra sociedad holding tiene sede en Londres y oficinas en trece países, 9 de ellos en Latam lo que nos convierte en la firma internacional con mayor presencia en Latinoamérica y el socio jurídico ideal para cualquier compañía con intereses en la zona. 

Somos una firma internacional con un modelo de negocio único y una gestión netamente empresarial, basada en la toma de participación real en los despachos de los distintos países. Un modelo que le permite a la firma aprovechar el expertise y el know-how  de los abogados locales y poner al servicio de nuestros clientes equipos de profesionales realmente globales. 

Nuestra estrategia de internacionalización tiene como objetivo convertirnos a nivel global en el despacho de referencia para las empresas que trabajen o quieran entrar en el mercado Latinoamericano. 

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado? 

En primer lugar, al crear un modelo de internacionalización nuevo que no se había probado en el sector legal, asumimos el riesgo que conlleva innovar al intentar cambiar los modos clásicos de crecimiento en un sector tan tradicional como el nuestro. Para nosotros fue especialmente relevante el conseguir una única marca, una única imagen corporativa por lo que representaba para cada bufete de prestigio en cada jurisdicción donde queríamos operar.

ONTIER suponía abandonar marcas personalistas y creer en un proyecto de firma global organizada como una verdadera empresa, eso es algo que tuvimos muy presente desde el inicio de esta aventura de expansión y crecimiento de la firma. La resistencia a los cambios y el necesario periodo de adaptación para que todos los países camináramos con un mismo paso y una misma calidad de servicio ha sido uno de los retos que hemos tenido que abordar. Algo que nos ha preocupado siempre, especialmente en operaciones transnacionales es que el cliente tenga un único interlocutor y perciba un mismo estilo a la hora de hacer las cosas, para conseguir estos cambios es necesario un trabajo intenso con todos los equipos jurídicos de los diferentes países, teniendo en cuenta las diferentes culturas locales, idiomas e incluso husos horarios. 

Los cambios que conllevan transformaciones profundas en los modelos de negocio son lo más difícil. Hoy, podemos decir que ONTIER es una marca consolidada en el panorama internacional y un despacho donde los equipos de trabajo son siempre multipaís. 

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional? 

Podríamos decir que ha sido afectada en la velocidad y en las prioridades, pero la estrategia no ha cambiado. ONTIER tiene una estrategia internacional definida en la que participan todos los socios internacionales de la firma y que vamos adaptando año tras año al entorno que nos toca vivir que cada vez es más cambiante, incierto y ambiguo. La COVID-19 nos ha hecho relacionarnos de manera diferente, nos ha limitado viajes que se han sustituido por las comunicaciones virtuales. Más que nunca en estos meses hemos podido sentir el orgullo de pertenencia y la necesidad de apoyarnos unos con otros sin importar la nacionalidad. Esta crisis ha demostrado la resiliencia de nuestro modelo de negocio ya que en el 2020 hemos podido consolidar la trayectoria y resultado de la firma. 

En todo caso y con independencia de la pandemia, lo cierto es que hemos tenido unos años de intensa inversión con la incorporación de diversos países al proyecto. Estamos ya en una nueva etapa en la que los diferentes despachos gozan ya de una importante solidez y en la que toca “crecer hacia dentro”, consolidar estructuras, formas de trabajo, equipos multidisciplinares y multiculturales.

BARRILERO

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero?¿por qué?

Nuestra estrategia de implantación internacional fue generar un “modelo propio” de internacionalización. En este sentido, respetando lo que han hecho otros, nosotros identificamos dos modelos previos, para concluir en “nuestro modelo”:

OPCIÓN 1.- ABRIR OFICINAS PROPIAS.- Fue una estrategia que descartamos desde un principio por dos motivos básicos: 

1.- LOS COSTES.- desarrollar una estructura de oficinas propias supone afrontar unas inversiones muy importantes para mantener los estándares de calidad de nuestra firma.

2.- EXTRANJEROS EN NINGUNA PARTE.- Comprobamos presencialmente acudiendo a otros países y mercados, que en muchos entornos (fundamentalmente LATAM) ven con reticencia a los despachos españoles intentando competir en sus propios países con muy buenos despachos locales.

OPCIÓN 2.- REDES DE DESPACHOS.- La segunda estrategia que también descartamos es la de inscribirnos en una RED INTERNACIONAL donde en realidad no conoces al despacho de destino y donde tirar de la lista, no siempre es lo mejor para nuestros clientes. Según nuestra visión, pertenecer a una RED internacional sirve para cubrir el expediente, pero no responde a nuestro modelo de entender la abogacía.

OPCIÓN 3.- NUESTRO MODELO.- Descartadas las fórmulas clásicas, afrontamos el bonito reto de generar una “alianza propia” basada en acuerdos expresos de colaboración con despachos previamente homologados por nuestra firma. Para ello, realizamos una etapa de visitas a todos los despachos que pretendíamos seleccionar por país y, solo una vez conocidos personalmente y descartadas otras opciones también muy válidas, formalizamos los acuerdos de colaboración con los despachos que entendíamos que se aproximaban mejor a nuestra firma. Fruto de esa etapa, actualmente contactamos con una importantísima ALIANZA, donde funcionamos como “Partners” y donde nos conocemos personalmente. Esto nos permite que cuando un cliente nuestro tiene que desplazarse a otros países, sea atendido allí como si fuéramos nosotros mismos, con unos precios razonables y con un trato exquisito, siendo siempre asesorado por profesionales bien relacionados en cada jurisdicción. Lógicamente, esta experiencia también sucede en sentido contrario, cuando nos llega un cliente referenciado por nuestro Partner.

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

Podríamos hablar de muchos retos, pero por simplificar hay TRES básicos:

• CONOCIMIENTO DEL ENTORNO LOCAL.- En nuestra profesión es esencial conocer muy bien la realidad local del entorno. No sólo se trata de saber derecho, sino, sobre todo, de saber moverse en cada país, con sus ventajas e inconvenientes. Este reto para nosotros fue esencial para garantizar la mejor calidad a nuestros clientes y estamos convencidos que lo hemos superado con creces.

• TRATAMIENTO VIP.- En todo momento hemos pretendido que nuestro cliente sea tratado de forma VIP. Si es necesario, organizarle toda su logística, nuestro despacho aliado lo hace. Si es necesario controlar y traducir la dirección letrada, nuestra división internacional lo hace. En definitiva, es esencial que nuestro cliente se encuentre con el mismo trato que en España.

• PRECIOS.- Otra cuestión que hemos comprobado desde el principio es que en muchos países los honorarios de abogados son muy superiores a los españoles. Por este motivo, normalmente somos nosotros los que cerramos los costes con nuestros despacho colaborador, evitando sustos a nuestros clientes.

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

Evidentemente, las implantaciones y los movimientos internacionales se han ralentizado, pero a pesar de ello nosotros hemos seguido creciendo en la división internacional del despacho, cuestión que nos ratifica el acierto en nuestro “modelo propio”.

AUREN

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero? ¿por qué?

Hemos dado prioridad a regiones y países con los que España tiene una relación especial, en primer lugar, con Latinoamérica y, en segundo lugar, con Europa. Recientemente hemos incorporado a Israel, ya que existe un flujo muy significativo de intereses cruzados y, a pesar de tratarse de una economía relativamente pequeña, está en la vanguardia internacional en muchos sectores y con una vocación claramente internacional.

Priorizamos las sinergias con nuestras oficinas internacionales, ofreciendo a nuestros clientes una actuación coordinada y una metodología común. La cobertura en jurisdicciones en las que no tenemos presencia directa, la cubrimos a través de Antea, la Alianza de Firmas Independientes que hemos promovido y que tiene presencia en más de 75 países. Con nuestras oficinas internacionales buscamos una estrategia de actuación compartida.

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

Los aspectos culturales. Para nosotros es muy importante compartir los mismos valores, tanto internos, en cuanto a relación entre los socios y con nuestros profesionales, como externos, con nuestros clientes. Las diferencias propias de los países y de trayectoria de los socios locales, requieren una atención intensa, ya que no se trata solo de transferir y compartir metodología, sino de asegurar que aplicamos criterios y estilos comunes en todos los lugares en los que estamos presentes.  

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

La limitación de los encuentros físicos ha ralentizado algunas conversaciones de integración que teníamos significativamente avanzadas, por ejemplo, con Italia. Las convenciones internacionales de Antea, nuestra asociación de firmas independientes, constituyen un marco clave para analizar con algunas firmas las oportunidades para su integración y, como consecuencia de la COVID-19, este año las reuniones han sido virtuales, por lo que ese tipo de conversaciones no han sido posibles. Hemos mantenido algunos otros contactos en formato virtual, pero para nosotros es muy importante compartir la vivencia de la cultura y valores, constatados en intercambios entre distintas personas de los equipos, lo que no ha sido posible en la presente coyuntura. 

CECA MAGÁN

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de internacionalizar el despacho? ¿Por qué? 

En CECA MAGÁN tenemos claro que la internacionalización es uno de los pilares clave en nuestro crecimiento y modelo de negocio, para ello hemos decidido apostar por una política basada en el establecimiento de alianzas con despachos especializados, que presten un servicio de extraordinaria calidad en las áreas clave que requieran nuestros clientes en sus respectivos países, y que compartan nuestra filosofía de negocio. 

Tener alianzas específicas y de valor añadido en los países del mundo en los que nuestros clientes tienen intereses o negocios, es la mejor forma de asegurar el mejor servicio para un despacho de nuestras características. 

A su vez, gracias a nuestros socios internacionales, estamos colaborando en la implantación y desarrollo de oportunidades de inversión en España, y el acompañamiento a clientes internacionales en sus negocios en nuestro país. 

Sea cual sea el modelo escogido para crecer internacionalmente, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado? 

El mayor reto ha sido asegurar la calidad en el asesoramiento por parte del despacho local. Para ello, el proceso de reclutamiento e incorporaciones de la alianza, resulta clave. 

Por otro lado, la calidad debe venir acompañada de mucha agilidad en el asesoramiento, especialmente por el modo de hacer negocios de hoy en día. Para que el cliente habituado a nuestra forma de trabajar, mantenga la misma velocidad de respuesta en la gestión de sus asuntos. ejercemos una labor importante de coordinación desde nuestro Bufete. 

¿De que manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional? 

La pandemia mundial ha evidenciado que los problemas legales a lo que se enfrentan las empresas a nivel internacional son muy parecidos. Por ello en nuestra firma a lo largo del complejo 2020 hemos reforzado y potenciado mucho el servicio a nuestros clientes, incorporándonos a las alianzas más relevantes a nivel mundial en el panorama jurídico, como son First Law International (FLI) - – Lawyers Associated Worlwide (LAW), y CELIA Alliance, y manteniendo nuestra presencia en la alianza CICERO a la que pertenecemos desde 2008.

Actualmente, nuestra cobertura internacional alcanza más de 150 jurisdicciones por todo el mundo.

LÓPEZ-IBOR

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de internacionalizar el despacho? ¿por qué?

Para nosotros la internacionalización del despacho ha significado desde siempre desarrollar una clientela internacional además de la puramente española. De hecho, en los últimos años nuestros clientes internacionales han llegado a representar más de un 60% de nuestra facturación. Consideramos que es una estrategia anticíclica, ya que permite llevar asuntos y mantener una aceptable actividad en tiempos difíciles cuando sufre nuestra economía. En los periodos de recesión los abogados tenemos mucho trabajo, pero grandes problemas a la hora de cobrar debido a las dificultades financieras de los clientes locales. Las empresas extranjeras que invierten en otros países suelen ser financieramente más sólidas.

Evidentemente no existe un modelo único. Nuestra política ha sido seleccionar y participar activamente en buenas redes internacionales de abogados, desarrollar contactos con firmas angloamericanas no establecidas en España creando alianzas de “Best Friends”, especializarnos en áreas de derecho con un alto componente internacional y participar en seminarios y publicaciones orientadas a potenciales inversores en España. También desde hace unos años hemos incorporado a abogados extranjeros, especialmente de países de Latinoamérica, como estrategia para acercarnos a aquellos países que se están convirtiendo en fuente de trabajo internacional.

No nos hemos planteado abrir oficinas en otros países ya que ello tiene un coste muy elevado y un lento periodo de maduración. Solo se justificaría en el caso del seguimiento a uno o dos clientes españoles con fuerte expansión internacional. Pero lo cierto es que la apertura de oficinas en el extranjero hoy solo está al alcance de las grandes firmas. En este sentido, sería muy interesante que hubiera ayudas para firmas medianas como la nuestra que ya tienen una proyección internacional.

Tenemos, no obstante, la impresión que la administración central a través del ICEX, la Comunidad autónoma de Madrid y el  propio Colegio de Abogados de Madrid empiezan a ser conscientes de la necesidad de apoyo, ayudas y subvenciones ya que la economía de Madrid es esencialmente de servicios y en Madrid hay muy buenos despachos y excelentes abogados internacionales.

Sea cual sea el modelo escogido para crecer internacionalmente, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado?

En nuestra estrategia quizás el mayor reto sea el organizativo en el sentido de aprovechar adecuadamente las oportunidades que se nos presenten diariamente. 

¿De qué manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

La COVID-19 ha supuesto un durísimo golpe a sectores donde hemos tenido tradicionalmente bastante trabajo, como el hotelero, aeronáutico e inmobiliario. Sin embargo, compartimos la percepción de que las nuevas vacunas traerán consigo una recuperación de la economía mundial y de la europea más pronto que tarde. 

En cuanto a nuestra estrategia hemos empezado a focalizarnos en el asesoramiento a los negocios digitales que se prevé tendrán un gran crecimiento precisamente por no ser presenciales. Desde el punto de vista de organización interno, promocionamos el teletrabajo de los abogados y personal ya que antes de la pandemia habíamos invertido en nuevos sistemas. En un próximo futuro nos planteamos una menor necesidad en espacios de oficinas.

CREMADES & CALVO SOTELO

¿Cuál es la estrategia que habéis seguido a la hora de abrir oficinas en el extranjero?¿por qué?

Estamos en países donde se dan dos circunstancias. La primera es que haya una relación económica y social entre España y el país donde nos instalamos. La segunda es que encontremos a un equipo de abogados que nos genere confianza y que compartan nuestros valores, de forma que podamos juntos perseguir nuestro propósito.

Sea cual sea el modelo escogido para establecerse en una nueva jurisdicción o para crecer internacionalmente, ¿cuáles son los mayores retos a los que os habéis enfrentado? 

Dos son nuestros grandes retos. De un lado identificar a grandes profesionales locales con los que podamos colaborar en un entorno inclusivo, diverso y abierto a nuevas formas de ayudar y servir a los clientes que requieran nuestros servicios. De otro lado, aprender la cultura y conectar con las diferentes industrias de cada país para conocer las necesidades de las mismas y valorar cómo podemos darles valor. 

¿De que manera ha afectado la crisis causada por la COVID-19 a vuestra estrategia de crecimiento internacional?

Las consecuencias sanitarias y económicas han afectado sustancialmente a nuestra estrategia de internalización. Muchos de los viajes organizados en el desarrollo de nuestra estrategia de colaboración han sido suspendidos o cancelados. Sin embargo, también hemos podido comprobar la eficacia de las videoconferencias y su facilidad de uso. La adecuación a este nuevo entorno con el que tenemos que convivir fue difícil al comienzo pero poco a poco hemos podido retomar nuestros objetivos para el 2020 y para el 2021 e incluso superarlos. Ahora mismo estamos más conectados con las industrias y los abogados de otros países que probablemente en ningún otro momento de nuestros casi 25 años de historia como firma de abogados. 

Este estudio se ha realizado por medio de Venize Comunicación entre los meses de diciembre de 2020 y enero de 2021.