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Esta es la segunda parte de la serie de Nathan Cemenska sobre los precios legales y el gasto de los departamentos jurídicos. Lea la primera parte: ¿Obtienen los departamentos jurídicos de las grandes empresas mejores tarifas? No siempre.

La mayoría de los patrones de contratación de los departamentos jurídicos probablemente no reflejan un diseño holístico. Nadie se sentó nunca y dijo: "Vamos a pulsar el botón de reinicio, olvidemos todas nuestras relaciones con los proveedores existentes y empecemos de nuevo con un papel en blanco". En lugar de ello, la combinación de proveedores surgió orgánicamente del rezago primordial, la época de hace una o dos décadas en la que el sector jurídico se consideraba una "caja negra" que no podía medirse, y mucho menos gestionarse. Dada esta falta de transparencia, no sería de extrañar que las relaciones desarrolladas durante ese tiempo tuvieran más que ver con quién conoce a quién que con cualquier tipo de búsqueda racional y exhaustiva de una experiencia adecuada a los costes. E independientemente de los cambios introducidos por la llegada de las operaciones legales en la última década y media, las relaciones de los bufetes de abogados que intentan mejorar -y el tono de esas relaciones- se establecieron cuando gestionar el departamento legal como un negocio ni siquiera existía.

El departamento de operaciones jurídicas se esfuerza por controlar los costes. Crean presupuestos departamentales, de grupos de práctica y de asuntos; negocian, supervisan y hacen cumplir los AFA; examinan las facturas de los bufetes de abogados y se pelean con las solicitudes anuales de aumento de las tarifas horarias. Publican licitaciones y realizan subastas inversas. Crean paneles de proveedores preferidos, puntúan a los abogados en función de varios aspectos como la calidad, la "capacidad de respuesta" y los resultados, y dedican docenas de horas a realizar revisiones trimestrales del negocio sobre cómo mejorar el aspecto comercial de sus asociaciones con bufetes de abogados.

Nunca desestimaría ninguno de esos esfuerzos, que la mayoría de los expertos consideran que dan lugar a una mejora significativa en el control de los costes (véase la Encuesta de CLO de Altman Weil de 2019, p. 29). Sin embargo, ¿no se podrían contratar despachos más baratos? Los datos sugieren que muchas organizaciones tienen margen para hacer precisamente eso, sin perjudicar necesariamente la calidad del trabajo jurídico.

La siguiente visualización divide los CLD en cuatro tipos: Uso intenso y constante de los mejores despachos (la zona roja), uso intenso pero muy variable de esos bufetes, uso más ligero pero muy variable, y uso sistemáticamente bajo de esos despachos. Se trata de datos de gastos reales de una muestra representativa de clientes de la base de datos LegalVIEW® de Wolters Kluwer ELM Solutions, el mayor conjunto de datos de rendimiento legal del mundo, donde los principales CLD y los departamentos de reclamaciones de seguros aceptan compartir datos de forma anónima para apoyar la investigación y ayudar a mejorar el sector legal.

El CLD "mediano" (el punto rojo del centro) envía el 43,9% de sus gastos a los 100 principales despachos de abogados del mundo. Esto puede parecer alto, pero muchos CLDs van mucho más allá (véase el eje x de la siguiente ilustración). Un departamento jurídico, por ejemplo, envió una media del 74,6% de todos los gastos a esos bufetes principales durante un período de seis años (2015 a 2020).

Los datos también sugieren que no solo se envía un alto porcentaje de trabajo a los bufetes más grandes, sino que ese porcentaje no tiende a variar mucho a lo largo del año en muchos CLD (véase el eje Y, arriba, que muestra el porcentaje máximo menos el porcentaje mínimo). La utilización de las empresas más grandes por parte del CLD que acabamos de mencionar, por ejemplo, varió solo un 6% en un período de seis años, oscilando entre el 69,8% del gasto en 2015 y el 75,8% del gasto en 2018. O bien ese CLD tiene un nivel muy consistente de trabajo de "apuesta por la empresa", o está enviando mucho trabajo ordinario a las empresas de "apuesta por la empresa", aunque ese nivel de experiencia no sea necesario.

Si yo fuera director financiero, eso me preocuparía. ¿Puede el departamento jurídico demostrar que el riesgo y la complejidad de los problemas jurídicos a los que se enfrenta la organización requieren esta utilización excepcionalmente constante y abundante de los proveedores más caros? ¿Puede el departamento jurídico demostrar que cuenta con un proceso para evaluar los asuntos jurídicos en función del riesgo y la complejidad y garantizar que se contraten de una manera que refleje esas evaluaciones? No sé la respuesta para este departamento jurídico en particular, pero en general, puedo decir absolutamente, basándome en conversaciones con docenas y docenas de líderes de pensamiento en la industria legal, que el CLD promedio está a años de distancia de llegar a calificar los asuntos legales individuales para el riesgo y la complejidad y, por lo tanto, es incapaz de producir datos que muestren que sus asuntos legales están siendo contratados al nivel de proveedor apropiado. De hecho, la idea de la puntuación de riesgos podría considerarse incluso una amenaza para los abogados internos que quieren que las relaciones con los bufetes de abogados se rijan por el juicio de los abogados y no por los datos.

El elefante en la habitación es esto: Por muy agresivos que sean los presupuestos, los AFA, los paneles y otras medidas, cuando se envíe todo el trabajo a los megafirmas, no va a ser asequible. Muchos no quieren enfrentarse a ese elefante, porque eso perturbaría las relaciones existentes y molestaría a mucha gente que se siente bastante cómoda, a pesar de toda su retórica, con la forma en que siempre se han hecho las cosas. Pero he hablado con CLDs que lo están haciendo, y están ahorrando mucho más que el AFA mejor negociado.